类别、品牌和名称之间的关系应该是：

 品类>品牌>名字

 无论是考虑问题的优先顺序，还是分析其重要性，类别都排在第一位。

 如果有类别机会，你很容易放过他。毫无疑问，这是一个巨大的市场损失，这是命名无法弥补的。

 在名称赢得战略命名理论中，命名和创造品牌相当于锯箭，创造新类别相当于拔箭。

 是锯箭还是拔箭，是考虑品类还是只考虑品牌，其价值差异一目了然。

 这不仅是意愿问题，也是能力问题和思维方式问题——只有从战略角度和系统思维，才能准确判断客户价值及其最佳实现路径。

 跳出名称，以超越客户自身要求的更广阔的战略视野，从源头上全面审视客户价值，这是战略名称的本质，也是战略名称与传统名称的最大区别。

 战略引领品牌命名——

 这是品牌命名最前沿的新概念，名称赢得了战略命名。

 从传统时代到战略时代，品牌命名行业的创建是品牌命名行业的里程碑。

3品类的价值

当然，这里还有一个重要的问题，那就是造的新类别必须是有价值的类别。

 什么是有价值的类别？如何打造有价值的类别？

 这个问题开始了，内容太多了，这里只用战略命名这个类别本身来说明。

 为什么说战略命名这个类别有价值？

 它的价值来自战略这个词本身。

 战略是商业领域最有价值的概念，甚至在其他任何领域。

 例如，麦肯锡、迈克尔波特、特劳特和里斯都成为全球商业咨询的上限，其咨询内容是战略咨询。

 因此，在原品牌名称行业引入战略概念，必然会提升行业高度，突出品类价值感，引领整个品牌名称行业的发展方向。

 在这个过程中，战略名称本身当然已经成为品牌名称行业最有价值的细分类别。

【名字赢，战略赢】

类别大于品牌

你为什么要命名？

 因为要打造新品牌。

 为何要打造新品牌？

 因为要进入新的领域。

 然后，问题来了——

 进入新领域最重要的是什么？

 是命名吗？还是打造品牌？

 都不是，是开创新品类。

 企业进入新领域，创造有价值的新品类，比打造新品牌重要得多，更不用说名字了。

 命名只是品牌建设的一个环节（尽管它是最重要的环节之一），它的价值与创建一个有价值的新类别完全不同。

 艾·里斯在他划时代的《品牌起源》中说：

 营销不是品牌之战，而是品类之战。

 这一经典论断深刻揭示了营销战的本质和企业正确的营销重点。

 营销中最困难、最有回报的工作是创造一个新的类别。

 因为品类大于品牌，品类先于品牌。

 在原品类中，你的品牌只是众多品牌之一，市场是混战。

 要想成功打破局面，获得市场领导地位，需要花费大量的资源和努力。关键是成功的概率还是很低的——只有一个领导而成千上万的竞争对手，这是可以想象的。

 而创造了一个新的类别，第一个开始，因为你没有竞争对手。在客户眼中，你是专家，也是唯一的专家。

 农夫山泉开创了纯净水品类， OPPO开创了摄影手机类，小罐茶开创了小罐茶类，六核桃开创了益智补脑饮料类，凉白开创了熟水类，都取得了巨大的成功。

 因此，里斯在《品牌起源》一书中指出：

 创新品类是打造强势品牌的捷径。

 锯箭或拔箭

传统品牌名称基本上是名称，只考虑名称本身的声音、形状、意义等直接相关元素。

 就像一个人被箭击中一样，医生锯掉了暴露在外面的箭的部分，看起来很平，但这从根本上解决了问题吗？

 箭身露在身体外真的不合适，但这只是问题的表象，问题的根源是深入身体，看不见箭头。

 不解箭头，只锯掉外面的箭身，这不就是传说中的治标不治本吗？这是庸医。

 从客户价值最大化的角度，从源头上审视客户价值，系统地考虑名称问题。只有这样，箭头才能连根拔起，标本兼治。

 因此，从客户价值最大化的源点出发，战略不再只是更好，而是必要的。

 为什么要命名？因为要打造品牌。

 为什么要打造品牌？因为要进入新的领域。

 进入新领域领域，需要新的品牌，这是每个人都能看到的，暴露在外面的箭身，这就是箭身思维。

 从客户价值最大化的角度，从源头上审视真正的客户价值，你会发现类别价值大于品牌价值。进入新领域，首先要考虑的是类别机会。

 品类是隐藏在品牌背后的更基本的驱动力，即隐藏在箭身下的箭头，即箭头思维。

 这里的内在逻辑是什么？

 客户选择品牌的关键因素是他为客户提供的差异化价值。新类别是最大的差异化，是差异化的极端。

因此，品类创新能力比品牌命名能力更重要、更基本。

 进入一个新的领域，建立一个品牌比名称更重要、更前沿的任务是考虑是否有机会开发新的类别。

 首先要考虑品类机会，然后考虑名称，创造品牌，这是正确的市场运营顺序。