文 | 新眼，作者王韵，编辑桑明强

雅戈尔一直是服装领域的特殊存在。

公众对它的第一印象是，服装轨道上的老玩家（主要是男士商务服），雅戈尔在其他轨道上也充满了经验。在雅戈尔的商业领域，从服装、房地产、外贸、纺织旅游、投资调整到品牌服装、房地产开发、股权投资三驾马车。

复盘雅戈尔，其发展过程大致可分为五个阶段：

1、品牌形成期（1979-1992）：从小车间到品牌战略，雅戈尔主要集中：横向合资（完成部分技术和资本原始积累），引进外资（品牌‘雅戈尔’），引进相关先进设备，开启高起点、高投资、高科技三高品牌战略模式；

2.股份制改造期(1993-1997年):雅戈尔通过调动生产者、经营者和投资者的积极性，转向内部机制改革，迎来爆炸性增长；

3.上市期(1998-2000年):1998年，雅戈尔在a股上市，开启了符合国际标准的新阶段；

4.服装产业链深度培育期(2001-2006年):雅戈尔国际服装城与纺织工业城竣工，构建上下游服装产业链，加快向国际品牌转型；

5、多元化扩张期（2007年至今）：雅戈尔形成了以纺织服装、房地产、国际贸易为核心的多元化发展模式，在一定程度上提高了雅戈尔的抗风险能力。

与同类型企业不同，雅戈尔是一个很好的研究对象，在时间维度（企业生命周期超过40年）和空间维度（上述三驾马车），其成功是毋庸置疑的。基于此，本文将重点分析：

• 回顾雅戈尔的企业基本面；
• 雅戈尔多元化是对是错？
• 雅戈尔的跨界的思考和实践。

纵向一体化

纵观国内服装玩家，很少有像雅戈尔这样的垂直产业链超长(更多的是OEM或者OBM）。

对于中国纺织服装企业来说，2004年是一个特殊的一年。今年，有许多变量——原材料上升、出口退税率下降和贸易摩擦限制出口，导致行业平均毛利率下降。同时，非典在一定程度上影响了出口（库存积压是企业的致命症结），服装的流行周期越来越短，企业主要依靠面料和风格创新。

在这种情况下，雅戈尔开始整合纺织服装产业链。

具体来说，雅戈尔向前拓展了自己的产业链，即建设了集棉花种植加工、纺织为一体的纺织城市：上游纺织、中游服装、下游销售。

这一步无疑是成功的。

首先，它突破了原材料瓶颈的限制。自行生产可以大大节省面料的采购成本和运输成本。我们应该知道，我国中高档西装和衬衫的自给率仅为60%，出口产品中进口面料的比例为40%。二是提高主要产品的竞争优势。服装企业面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的花卉面料。色彩设计投资较多，能及时满足企业自身对面料的特殊要求，在面料创新和流行趋势方面处于领先地位。

服装生产能力建设完成后，雅戈尔开始进入商业营销领域，建立覆盖全国的营销网络体系，包括自营店、购物中心、购物中心网上商店 此外，公司还在测试水电商务业务，探索微商城分销、直播等营销模式。

从实上，过多的自建网络也在一定程度上增加了实际库存，给网络的维护和建设带来了成本负担。但雅戈尔集团董事长李如成认为：

西方发达国家有200多年的工业化历史。他们的分工相对较好。每个分工都很专业。零售是零售，生产是生产，可以形成最好的组合。每个环节都有合理的微利。然而，这不是他们想要的，而是他们经历了市场浪潮。在中国，情况恰恰相反。目前，传统商业正在衰落，新的商业趋势尚未形成。中国的流通领域正面临着激烈的竞争，竞争尚未开始。这就解释了为什么雅戈尔后来关闭了一些小而盈利的特许经营店和特许经营店，打造了1000-2000平方米的大店。

多元化打法

三驾马车战略是雅戈尔异类的根源。

在中国加入WTO未来，许多外国品牌（如阿玛尼、卡瓦尼、杰利亚）纷纷进入中国。与此同时，经过长期的发展，中国男装市场也涌现出一批优秀的中国本土品牌，如杉杉、利朗、报喜鸟、七狼、太子龙等，竞争日益激烈。

为了不把鸡蛋放在同一个篮子里，雅戈尔开始扩大房地产、投资等其他市场。

多元化的真正优势在于找到新的现金流业务，形成企业的第二个增长曲线。以房地产领域为例据公开数据显示，2008年，雅戈尔房地产业务占公司总收入的42%。2009年，雅戈尔房地产业对总营业收入的贡献高达47%，呈逐年增长趋势。

同时，共享房地产和服装行业资源，购买商店，销售服装，已成为现代商业的新现象。

在后来的表现中，多元化思维进一步证明，2009年，雅戈尔服装行业收入12.85亿元，同比下降21.92%。另一方面，房地产业务逆势大涨，收入26.09亿元，同比增长179.84%，与服装业绩惨淡形成鲜明对比。

如果你仔细观察雅戈尔的业绩报告，你会发现雅戈尔企业服装收入的比例逐年下降。据新眼不完全统计，2007年至今年上半年，雅戈尔总收入约1700亿元，其中服装业务贡献670亿元，约占企业收入的40%。多元化经营削弱了其原有经营的行业，导致资源和组织结构的分散。

这种分散也导致雅戈尔不像一家纯粹的服装公司。

多元化还是专业化？

无论是选择多元化还是专业化，都是大多数企业在发展道路上口。

有趣的是，当我们比较同行海兰之家时，我们发现海兰之家近三年的营业收入高于雅戈尔，两项利润低于雅戈尔。我们需要从两个方面讨论这个问题：1。成熟的供应链；2。多元化机制。

图:雅戈尔与海兰之家的收入和净利润比较(来源:企业年度报告财务数据)

在新的消费时代，成熟的供应链是服装企业的核心护城河。雅戈尔于2018年开业O2O从线上到线下，实体店成为展示平台。简单地说，消费者可以在商店里选择商品，在网上下订单，以获得更优惠的价格；你也可以在购物时下订单，然后不需要提货，继续看电影，吃饭，回家，衣服已经回家，衣服由最近的商店分发。

这种游戏与美团的订购和分销非常相似，连接在线和离线来解决库存问题，加快商品周转，提高营销效率。与淘宝、京东等购物平台的便利性和实体店的体验相比，雅戈尔充分发挥了两者的优势，恢复了消费者的整个购物过程。

除了“线上+雅戈尔多元化的线下购物模式也尤为关键。

在商店层面，雅戈尔优于其他同类企业，即雅戈尔的自营模式。20世纪90年代中后期，雅戈尔做出了两项决定，开设了自营店+涉及房地产开发，只买店不租店。举个简单的例子，2004年，雅戈尔在上海南京东路花了1.5亿元买了一家3000平方米的商店，装装饰了雅戈尔之家。在李如成看来，虽然租店可以让财务报表看起来更好，但公司每年都要支付租金，如果你买了房产，就相当于资金还留在企业里。