小佛爷说

当市场发生变化时，企业必须重新考虑自己的战略定位和商业模式。**在这个时期，这是生死的关键需要。为了成功，企业需要做两件事：必须瞄准一个防御性的细分市场，并创造一种商业模式，以克服追求相同目标细分市场的竞争对手。

让你的公司落后**当《纽约时报》成功时，你必须做两件事：仔细选择你的策略，瞄准一个防御性的细分市场；调整你的商业模式，占领和主导你的目标市场。

问题是，大多数企业还没有准备好按照这些新规定竞争。**大大加速了市场的分裂。这使得数字巨头在市场细分的推动下发展迅速，但大多数企业并没有改变其商业模式来适应这些新条件。许多在前一时代一路升职的管理者只是简单地认为，他们历史悠久、经验丰富、市场广泛的商业模式仍然有效。财务分析师继续根据销售增长和支出最小化对公司进行评估，加剧了这一问题。

在开发高利润的商业模式来吸引你的目标客户时，你有两种选择：

(1)提升客户价值

(2)降低服务成本(或两者都选)

这件事变得非常复杂，因为它需要从过去广阔的市场定位转变为新的细分市场定位。

确定新商业模式的出发点是明确贵公司目前的利润细分类别。正如我们之前所写，当企业使用新的、细粒度的、交易指标和分析方法（为每个发票系列创建一个包含所有费用的损益表）时，他们可以很快看到客户分为三个利润细分类别：

利润最高，也就是说，他们的高收入、高利润客户(通常约占客户的20%，产生150%的客户利润)；

利润流失类，也就是说，他们的高收入、低利润/亏损客户(通常占客户的30%左右，侵蚀客户利润的50%左右)；

利润沙漠”，也就是说，他们的低收入、低利润客户产生的利润最低，但消耗了约50%的企业资源。

虽然很难吸引多个利润细分类别，但企业可以创建新的商业模式来瞄准任何利润细分类别。以下企业采用创新的商业模式，要么提高客户价值，要么降低服务成本，针对特定的利润细分客户类别，产生持续的高利润。

利润最高的客户

提升价值。几年前，通用电气的飞机发动机部门对该行业发生了变化。过去，该公司主要独立销售发动机、零部件和服务。每个细分都越来越容易受到专业利基市场竞争对手的竞争。

通用电气高管的突破在于，他们知道航空公司客户真正想要的是能够完美飞行的飞机，而不是能够实现这一目标的部件。作为回应，他们开发了一种新的商业模式——OnPoint，以按小时提供动力的形式销售。航空公司不为发动机付费，而是为发动机的飞行时间付费。目前，发动机制造商有很强的动机来提高发动机的可靠性，并且有很强的杠杆来排除第三方维修供应商。通用电气通过重新定义其行业本质上消除了竞争对手，在此过程中，通用电气的航空业务成为其增长最快的部门之一。（新冠**很大程度上导致行业停工，但随着**这种高增长有望恢复。）

降低成本。世伟洛克(Swagelok)硅谷分公司生产流体控制装置有两个细分：大学实验室和半导体制造商。大学实验室毛利率很高，半导体晶圆厂毛利率很低，销售人员更喜欢实验室。

当公司开始使用交易利润指标时，他们惊讶地发现实验室的净利润很低，而晶圆厂的净利润很高。实验室的问题是，每个订单都用于不同的实验，这需要大量的工程时间和退货。另一方面，晶圆厂发布了标准的年度总订单，几乎不需要额外的成本。作为回应，公司决定提高晶圆厂的销售，聘请和培训各大学的研究生，为研究人员提供产品选择建议，本质上消除了工程成本和退货。利润猛增。

利润流失客户

提升价值。Nalco为水处理系统生产和分销化学品。该公司的产品受到竞争对手的价格压力。Nalco决定在客户的化学罐中安装无线监视器，以便他们能够读取化学品的损耗。这个信息使Nalco降低配送成本。他们还发现这降低了制造成本。

然而，Nalco管理者有一个重要的观点：通过监控化学品的实际损耗率，并将其与系统高效运行时的损耗率进行比较，他们可以确定客户的系统是否存在运行问题。当他们发现问题时，他们通知客户的工程师。

由于运行不良的系统成本是化学品成本的多倍，Nalco一旦他们在客户的罐子里安装了监控器，并与客户的工程师建立了密切的工作关系，他们就有了竞争对手无法克服的先发优势。价格战消失了。

降低成本。塔格特兄弟(Taggart Brothers)（非真实名称）是一家消费电子产品零售商。当经理分析交易利润时，他们发现大约一半的利润被季节性产品生命周期最后一季度销售最低的商店侵蚀。

当经理进一步调查时，他们发现问题不是因为商店经理在周期结束时降低了旧产品的账面价值，而是因为他们推迟了这些产品的折扣促销，以实现激增的销售。这阻碍了他们在指导销售旺季在货架上装满新产品。这是利润损失的真正根源。

当他们联系配送中心时，补充经理解释说，他们生命周期结束时的商店补充政策是根据历史需要将产品运送到商店，直到仓库没有库存。高销售的商店可以销售这些产品，但在低销售的商店里，它们充满了货架。答案很简单，不需要花钱：在停止向高销售商店发货前一个月，减少向低销售商店发货。利润飙升。

沙漠客户的利润

提升价值。SKF是轴承制造商和经销商。它的原始设备制造商(OEM)业务主导其销售，其配件市场业务滞后。作为回应，公司领导成立了新的配件市场部门。新的配件市场经理负责将该部门分为两个完全不同的细分市场。

工业零部件市场为机器提供轴承，汽车零部件市场向汽车修理厂销售轴承。工业零部件市场的客户需要尽可能减少机器停止更换轴承的时间，而汽车零部件市场的客户需要确定工作所需的合适轴承，并获得完成工作所需的说明书和附件。

作为回应，管理团队为工业客户开发了维护工具包（包括密封剂和清洁剂），以延长轴承寿命。对于汽车客户，他们开发了零件、工具、附件和说明书等数百个特殊工具包。利润实现了两位数的增长。

降低成本。太平洋分销公司(Pacific Distributors)啤酒、葡萄酒等饮料(也不是真名)经销。当管理者审视他们的交易利润指标时，他们很高兴看到他们的高销售支柱品牌例如，百威(Budweiser)、美乐(Miller)】毛利率很低，但利润很高。然而，他们惊讶地发现，他们的高毛利率和快速增长的精酿啤酒正在亏损。

他们立刻认为问题是他们每天都给大型零售商送货。然而，当他们更仔细地检查时，他们发现许多小客户——街角杂货店和便利店——造成了损失。问题是太平洋经销公司每周给每家小店送几次货。虽然高销量支柱品牌产生的毛利率足以支付捡运费用，但低销量精酿啤酒的捡运费用远远超过毛利率(虽然毛利率占收入的比例很高)。

当他们问销售代表为什么交货如此频繁时，他们的回答是，他们的服务很好：每个订单都是在第二天交付的。当经理问他们为什么收到这么多订单时，销售代表回答说，他们的销售经理受销售代表每天收到的订单数量的限制，所以他们竞争尽可能多地收到订单。通过每周只收到两个订单，而不是三个订单，整个部门立即实现了高利润。

市场细分正确，商业模式正确

当市场发生变化时，你必须重新考虑你的战略定位和商业模式。**在这个时期，这是生死的关键需要。正如我们之前所说，为了成功，你需要做两件事：你必须瞄准一个防御性的细分市场，你必须创建一个商业模式，以克服那些追求你的目标细分市场的竞争对手。

最重要的是，你必须选择你的客户，对不合适的客户说不。基于为目标客户提供更多的客户价值或更低的服务成本(或两者兼有)，您必须创造一种新颖的高利润商业模式。

亚马逊的成功经验不是针对所有其他企业都错过的客户，而是针对所有其他企业已经拥有的小客户细分市场——其他企业未能让这些客户进行密集的创新。另一方面，亚马逊建立了一个全面和获胜的商业模式来占领这个细分市场，并一直专注于不懈的改进。

市场在变化，商业模式必须同步变化。成功取决于商业模式的不断创新。通过不断专注于以正确的商业模式瞄准正确的细分市场，你将创造多年的利润增长。