作 者：微澜

来 源：正和岛

回顾历史，我们可以发现，任何一个国家的崛起，都伴随着这个国家的产品和品牌向全世界流行:

据学者估计，当时流入中国的白银占世界白银的一半以上；

当美国成为世界霸主时，可口可乐、星巴克福特和通用汽车也成为代表美国制造业实力的名片，将美国的文化理念传递到世界各地。

日本也伴随着20世纪70年代和80年代的崛起索尼、松下、丰田日本动画来居上，日本动画也在全世界流行。

时间流逝，经济易位，同样的情况再次来到中国。

从1978年中国的经济总量到2020年.5%，到2020年美国的6.5%达到美国的73%。

今天的中国比历史上任何时期都更接近、更有信心和能力实现中华民族伟大复兴的目标。

但随着经济总量的快速增长，我们忽略了这背后的巨大努力。经过40多年的发展，中国已成为世界上最完整的工业制造类别之一，但不可否认的是，在微笑曲线分工中，大多数中国企业仍处于低附加值组装、制造环节的底部，微笑曲线两端的高利润很容易通过品牌、专利技术获得。

克服卡颈技术，打造符合中华民族伟大复兴目标的中国高端品牌，已成为时代和所有中国企业亟待解决的问题。

如何打造中国高端品牌？在研究了国内外优秀企业的案例后，不难发现优秀企业的共同品质。

01.追求终极产品主义

1. 质量极致

产品主义的基础是产品质量达到极致。

对于企业的竞争，一般有产品竞争、市场竞争、管理竞争和人类竞争四种形式。

但无论竞争的形式如何，它最终都会回到产品本身。没有产品，所有的竞争都是无源的水，即使形成了一时的波浪，也会随着潮水消退，不再存在。

以火锅行业为例，火锅连锁品牌的一般发展路径：通过标准化，确保成分的相对稳定性，降低成本，实现规模扩张。

各火锅品牌在标准化的基础上，在市场突破中又是八仙过海，各显神通。

比如，海底捞抓住消费者的心灵，通过终极服务；呷哺呷哺低价和调味品赢得了市场的反响；巴努火锅以其产品质量赢得了公众的青睐……

在实现线下流量销售转型的同时，极端的服务和廉价的价格也在一定程度上偏离了餐饮的本质——口味。

因此，2021年，海底捞大量门店关闭，终极服务无法解决这种情况；在高端转型过程中，夏布的价格上涨，但产品和口味没有变化。就连原来的招牌芝麻酱也味道下降，大量消费者流失，导致转型失败，8月份关闭了200家门店。

只有巴努火锅在2021年实现了逆势增长。原因是巴努火锅产品主义背后支撑，以产品为基础，在打造优质食材、锅底、环境上花费更多精力，为火锅行业树立了新的标杆。

一个典型的例子：在火锅行业，为了降低成本，巴努火锅挑战，克服了毛肚生产保鲜技术，成为中国第一个使用木瓜蛋白酶嫩化技术的火锅企业使毛肚成为真正健康的火锅食材，因此巴奴火锅赢得了毛肚菌汤第一锅的美誉。

2. 产品主义不仅质量好，还能洞察用户的需求

《荀子·议兵有句话：上得天时，下得地利，观敌变化，后发，先之至，此用兵之也。

如果把原则放在产品主义上，就意味着企业坚持产品主义，不仅，还要洞察用户的需求。

以诺基亚例如，在智能手机问世之前，诺基亚是一骑绝尘的存在，在全球手机市场占有率高达72.8%。

那么诺基亚有这么辉煌的时期，为什么最终会衰落呢？

产品质量不好？这可能是个笑话。诺基亚曾获得砸核桃称号。

砸核桃证明了诺基亚的终极品质，但从产品的角度来看，随着智能手机的普及，能砸核桃的诺基亚真的是大众所需要的吗？

对用户需求的洞察实际上是为了改变人与货的关系：从人找货到人找货——以人为本，在用户肖像的基础上挖掘用户需求，引导和吸引用户以丰富灵活的场景购买。

早期典型的货找人案例是宝洁公司，洗发水领域，宝洁根据不同的消费需求多品牌市场细分策略。先后推出飘柔、海飞丝、沙宣和潘婷品牌定位为护发专家，同时宣传去头皮屑、柔软、营养、保湿的功能。

例如，海飞丝的个性在于去头皮屑，潘婷的个性在于头发的营养和保健。通过这一策略，宝洁在中国洗发水市场最高时成功占据了70%以上的市场。

另一个典型的案例是大健康行业慕思。

慕思品牌架构图

慕思提出了大健康行业的细分轨道——健康睡眠行业覆盖全生命周期的品牌战略，打造属于慕思的品牌矩阵，针对国内外市场、不同功能需求、不同场景等方面，重构新的产业业态。

针对市场战略，慕思集团分别设立了慕思经典V6家，慕思沙发，慕思国际，崔卡TRECA思丽德赛和慕思美居七大母品牌，而在母品牌下，慕思又设立了多个子品牌，实现货找人

慕思还根据不同的人群和消费者需求，在各自的子品牌下推出不同的产品。例如，慕思经典品牌的中高端床上用品于2021年推出·凯锐、慕思·意简、慕思·蓝奢、慕思智能睡眠等系列产品。

另一个例子是慕思，针对助眠周围的细分需求·助眠子品牌推出了香薰、按摩器械、助眠运动、助眠视频等产品的生态链，为用户营造助眠场景。

3. 产品主义的最终目标是建立行业标准

如果让每个人都思考谁是极端产品主义的代表，大多数人应该想到的是苹果公司。

为什么是苹果？

我们可以列出苹果的一系列成就：

推出首款便携式计算机Apple I，将计算机带入个人消费领域；

发布了Apple Lisa，这两项发明已成为世界上第一台使用图形用户界面和鼠标的个人电脑；

推出iPhone，推动移动互联网时代的到来，颠覆整个手机行业；

推出iPad，颠覆人的对PC计算机认知，对英特尔、微软等PC时代巨头造成巨大冲击；

……

总结苹果的所作所为，可以用一句话来概括:产品主义的最终目标是建立行业标准。

伟大的公司总是领导者，而不是追随者。

这就是为什么我们对这就是为什么华为一家伟大的公司形成了共识：3G诺基亚是时代的标准，4G时代高盛是标准，5G时代华为有权制定全球通信技术标准。

今天，标准化更有意义。许多发达国家普遍将标准化提升到国家战略，美国实施再工业化战略，德国实施工业4.0战略，日本建立标准实践战略总部……

中国需要更多能够建立行业标准的企业，更多能够建立行业标准的企业也在涌现。

以慕思为例，作为中国品牌慕思在几年内参与了22个标准的制定，其中价值500强之一国际标准1、国家标准4、行业标准3等，已成为我国软装饰家具行业标准化、标准化发展的主要参与者和推动者之一。

慕思还大胆地从产品的组成细胞中寻找突破赛车、医疗等领域采用3D创造性地将床垫引入材料、太空树脂球、凝胶等国际新材料，并根据这些先进产品制定更具前瞻性的行业标准。

此外，慕思专门投资8000多万元建设检测中心进行专业的产品标准检测，以进一步掌握标准制定的话语权。

在长期主义下，创新和创造价值

在极端产品主义背后，坚持长期主义的理念。让我们再举一个苹果的例子：

苹果于2010年发布iPhone 4造成万人空巷。

当人们惊叹于它的划时代和里程碑意义时，他们忽略了2007年的第一代iPhone当时微软诞生后引起了很多嘲笑和不理解CEO鲍尔默直截了当地说：直截了当地说：iPhone如果你想进入手机市场，根本没有机会。也许他们可以赚一点钱，但在每年销售的13亿部手机中，苹果可以得到2%-3%的份额。

与此同时，人们也忽略了苹果在2003年开始尝试多点触摸技术iPod1994年，苹果的一些员工提出了多点触摸技术与手机相结合的想法。

什么是长期主义？高淳资本创始人张磊长期主义在《价值》一书中有描述:

对个人而言，长期主义是帮助人们在不受短期诱惑和复杂噪音影响的情况下，建立理性的认知框架；

对于企业家和企业家来说，长期主义是一种帮助企业拒绝监禁的模式零和游戏，在不断创新创造价值的过程中，重塑企业动态护城河；

对社会来说，长期主义是一种热情，无数的力量聚集在支持人类长期发展的基本领域，关注教育、科学和人文学科，形成一个持续和可持续发展的积极循环。

从企业家和企业家的角度来看，长期主义的关键在于两个要素：

1. 创新是长期主义

没有创新，长期主义就会成为一个守旧的界面，再大也注定要被淘汰。

在世界500强中，通用和福特都是有百年基业的企业，是真正的长跑运动员。

从流水线、T车型、全封闭车型、内部管理改革、利润指标优化，然后放弃美国肌肉车，转型全电化，做及时的创新和变革，通用，福特，你来来去去，互相输赢，有1500多家美国汽车制造商一直躺在破产清单上。

因此，长期主义从来都不是简单的坚持和连续，而是贝叶斯更新的过程，既有前景又有进化。

对企业来说，其本质是企业的自我成长。

回顾中国的老字号企业，据统计，目前中国只有10%的老字号企业经营效率较好，70%维持现状，20%处于亏损甚至破产的困境。

特别是在新消费、新零售的热潮下，消费行业的老字号企业进一步压缩了生存空间。

专家委员会主任尹杰将老字号企业陷入困境的原因总结为四个方面：一是制度观念落后，阻碍老品牌创新；二是产品技术陈旧，制约老品牌价值提升；三是资金人才不足，降低老品牌活力；第四，现代品牌意识薄弱，无法充分发挥品牌优势。

如何在长期发展中保持稳定的创新和活力，适应时代潮流，不仅是中国老字号企业面临的困难，也是每个企业面临的问题。

2. 长期主义在于创造价值

关于长期主义创造价值，冯仑先生举了一个特别生动的例子：

一个油饼的成本是50美分。卖2元可以赚1.5元。两个人都做油饼生意。其中一个认为钱很重要。他认为一个油饼赚得越多越好，所以他用它地沟油，减少单个油饼的体积。

另一个人认为赚钱就是赚钱，但让吃油饼的人吃健康更重要，所以他用最好的油和最好的面条。

结果自然是后面门口的队伍排得越来越长，前者生意惨淡，最法经营。

这个例子应该看到什么？

在长期主义的背后，我们应该回归行业的本质，看看我们行业的痛点和需求，以及它能给用户和整个社会带来什么价值。

陈春华提到了长期主义者最重要的三个特征，这恰恰反映了长期主义在于创造价值：

1. 与环境共存，必须了解利益共同体如何形成互为主体的概念，产生更大的价值；

2. 与世界是一个整体，融入世界，建立共生成长的关系；

3. 最重要的使命是善良，利他。

以慕思为例进行分析：

100多年前，美国人发明了床垫，告别了硬床时代。在床上用品行业，我们需要考虑的是，这个行业能给我们带来什么价值？

睡眠，高质量的睡眠是健康的保证，也是这个行业的价值本质。鉴于这一价值本质，在2004年品牌成立之初，慕斯首次在整个软家具行业提出了健康睡眠系统的概念，将所有与睡眠质量相关的元素统筹起来，转化为系统的产品和服务体系，成为国内床上用品行业为数不多的能够在高端市场与欧美品牌竞争的企业，间接推动了软家具行业的创新。

在健康睡眠系统的基础上，慕斯整合了健康睡眠资源，从第一代弹簧床垫到第七代T10AI智能床垫，进入智能家居步入智能家居AI时代为用户提供闭环AI睡眠解决方案。

无论是主动还是被动，企业都需要认真思考如何将长期思维和行动方式纳入组织建设、战略管理和市场竞争。

03.企业经营背后的三个基本假设

长期主义的一端是愿景、使命和核心价值观，另一端是根植于具体的管理和管理实践。前者是指导和标准，使当前的所有活动都能服务于实现长期目标，而不是牺牲长期成就。

愿景、使命、核心价值观、具体的经营管理实践都是企业经营的问题。

德鲁克曾在《哈佛商业评论》在发表的论文《商业理论》中，德鲁克提到，企业经营理论应由三个基本假设组成：

假设企业所处环境，今天，企业需要面对数字化和智能化、中美贸易摩擦、新消费热潮，科技创新、Z世代、老龄化等一系列新情况；

假设企业自身的根本目标，也可以理解为企业的愿景、使命和核心价值观，是企业有效管理的基础；

假设企业实现了预定的目标优势，也就是核心企业能力假设。所谓的核心能力是所有能力中最核心和最基本的部分。它可以通过向外辐射影响其他能力的发挥和效果。

我们可以发现，在德鲁克的三个基本假设中，行业领先企业的认知非常清晰，或者至少符合一两点：

案例一:慕思宿具行业第一品牌

慕思提出了让人睡得更好的愿景和使命，同时假设企业对自己的根本目标，对于8万亿元的健康产业，通过提供良好的睡眠和健康的睡眠，将高质量的睡眠定位为健康的四大基石之一增强免疫力赋能美好生活。

根据世界卫生组织据统计，全球三分之一的人有睡眠问题，27%的人有更严重的睡眠障碍。慕思提出了自己的战略目标——成为世界上最大的智能健康睡眠解决方案提供商。

假设企业所处环境，随着数字化和智能化浪潮的到来，慕思通过完善的方式建立了金管家服务服务质量管理以及服务操作系统，保证客户服务质量和效率，为用户提供方便、快捷、可靠的五星级服务。

此外，慕思还建立了产业4.0健康睡眠产业基地，生产能力居行业第一，实现数字化生产。通过甲骨文，IBM、SAP等企业合作，建设智能工厂，进行大规模的个性化、灵活的生产，构建慕思的数字能力，然后实现企业核心能力的假设。

案例二:荣耀-杀了一把回马枪

离开华为一年多，荣耀发布了荣耀Magic3系列、荣耀60荣耀手表系列手机GS 三、荣耀笔记本MagicBook V14，荣耀平板V7 Pro，荣耀智慧屏 X2等产品。

根据Canalys2021年第三季度，荣耀手机出货1400多万台，重返中国市场份额前3名。

密集的产品轰炸，加上大量的渠道配送，让荣耀再次回到牌局，成为2021年手机行业的又一变数。

这背后的原因是什么？荣耀过去在华为的愿景、使命和核心价值观没有改变。只有恢复与世界各地供应链企业的合作，荣耀才能再次顺应潮流。

早在2021年7月东京奥运会前夕，荣耀就成了企业对环境的假设TEAM CHINA中国国家队智能手机和终端提供商；在中国冬奥会前夕，荣耀再次成为中国冰雪技术的助力赞助商和中国短道速滑国家队智能手机和终端赞助商，快速调整战略，应对当前环境。

此外，尽管荣耀与华为离婚+8+N一部手机+然后建造5个终端G在这一点上，中国手机厂商能做的很少，但荣耀就是少数，这无疑证明了荣耀强大的核心能力。

当任何企业进入世界领先地位时，我们都会发现，这些企业的基本假设有很强的支持能力。它不仅是追求终极产品主义的体现，也是长期主义理念背后的坚持，也是企业管理的精髓。

总之，企业在土壤中扎根，当企业进入这些逻辑时，就开始肆意吸收营养，支持企业进步高端，变得越来越优秀。

04、结语

《基业长青》一书中写道领导者会死，产品会过时，市场会改变，新技术会出现，管理时尚会来来去去，但伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源是持久的。

无论企业在哪条轨道上，要打造高端品牌，追求永恒的基础，都需要企业的核心理念在产品坚持和创新主义、长期主义和企业管理。

在新一波的时代浪潮中，值得拭目以待的是，更多的中国高端品牌，如荣耀、慕思等。

就像秦朔说的：“实干兴邦，只有努力工作，才能利己、利人、助天下。希望更多的企业能够本职创造。”